Hier, mon fils ainé qui est en première au Lycée a eu les résultats concernant une prépa au concours d’entrée de Sciences-Po.
C’est sans appel, s’il peut intégrer la prépa pour les IEP de Province (on appréciera le parisianisme de la notion), les Sciences-Po de Paris, Grenoble et Bordeaux lui sont fermés. L’algorithme de la machine a parlé : avec 15,90 de moyenne générale, il n’atteint pas les 16,50 indispensables.
Après avoir tenté de le rassurer sur le mode, « non mais attend l’IEP d’Aix, c’est génial ! », je me suis un instant arrêté sur l’investissement émotionnel et culturel que les jeunes lycéens accordent à leurs diplômes et sur le retour qu’ils attendaient, en termes de carrière.
Puis ma rêverie m’entraina gentiment sur l’obligation qui était la mienne d’écrire un article sur le management deux fois par mois et je tentais de faire le lien entre diplôme et capacités managériales.
Quels étaient dans ma carrière, les managers qui m’avaient favorablement impressionné et parmi eux combien avaient fait des études supérieures ?
Je dois dire que les proportions se partageaient à peu près à part égale, entre les diplômés et ceux qui ne l’étaient pas.
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Mais y avait-il une différence ? Pouvait-on remarquer un management plus subtil chez l’érudit, mais plus naturel chez le moins diplômé ? Ou bien réservé aux cadres chez l’un et ontologiquement porté vers l’équipe de terrain chez l’autre ?
Bref, les lieux communs abondaient, même s’ils révélaient, outre mes prédispositions au stéréotype, une vision que certains partagent encore.
Je m’ébrouais… Je me suis dit que la véritable qualité d’un manager était de pouvoir remettre en cause sa manière de faire sans états d’âme. On qualifie ceci d’agilité aujourd’hui. Je me dis que peut-être, cette capacité à rebattre les cartes de son organisation, de ses attitudes et de ses habitudes managériales pouvaient aller de pair avec un certain nombre d’années d’études durant lesquelles l’étudiant avait pris l’habitude de renforcer ses capacités d’analyse, de synthèse, une certaine forme d’aptitude à accepter le Réel ou l’inconnu, sans que ne s’effondre l’estime de ou la confiance en soi.
Je me suis dit aussi que la complexité était plus aisée à appréhender si l’on avait eu l’opportunité d’être instruit de cette complexité et que lire Morin pouvait être effrayant pour quelqu’un dont le capital culturel ne lui permettait d’appréhender sans crainte ce type d’auteur.
J’en étais là de mes cogitations, lorsque je tentais de me secouer une seconde fois.
Quel était le point commun de tous ces managers qui m’avaient convaincu : leur ténacité, leur faculté d’adaptation, leur ambition, leur technique ?
Oui, tout cela et bien plus, mais au final ce qui revenait intuitivement c’était leur amour de l’autre.
Étrange concept que celui d’Amour quand il est adossé à celui de management ; mais après tout s’occuper d’une équipe ou de partenaires, les organiser, les diriger, les accompagner, les faire grandir, les entendre, les écouter, les conforter dans leur possible différence et favoriser leur autonomie, n’est-ce pas encore de l’Amour ? Et n’en faut-il pas encore de l’amour pour supporter les mesquineries, les chamailleries, les coups bas, les résistances, les réticences, la mauvaise volonté que peut connaître tout collectif au travail ?
Oui, à la fin, ce qui les rassemblait tous ces managers convaincus c’était leur profond amour pour les autres, caché sous plus ou moins d’oripeaux, sous plus ou moins de techniques, de bougonnerie, de séduction, de finasseries, de nonchalance ou d’agressivité, de narcissisme défaillant et d’ego hypertrophié. Et par certains aspects, il était rassurant de constater que l’on ne pouvait être vraiment bon dans ce type de job qu’à condition, in fine, d’être un cœur tendre
Bon finalement je le tenais mon article.
Rémy Canuti
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