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  • Photo du rédacteurRémy CANUTI

Je m'ennuie en réunion, mais j'me soigne...



Eté 2022, l’université de Caroline du Nord lance une étude sur l’impact des réunions professionnelles sur l’économie des entreprises. Cette étude sera d’ailleurs reprise dans les Echos.

https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=&cwiu7_PM9Mb9AhW_XaQEHW1pCjAQFnoECA0QAQ&url=https%3A%2F%2Fwww.lesechos.fr%2Fidees-debats%2Fleadership-management%2Fla-reunionnite-aigue-fait-perdre-100-millions-de-dollars-par-an-aux-grandes-entreprises-1853198&usg=AOvVaw324I5-x2QOLKDZFrvkWQum


Les résultats laissent rêveurs : un employé passe environ 18h par semaine en réunion, mais refuse rarement une invitation (14% à peine) alors même qu’il ne préférerait participer qu’à une minorité d’entres elles (31 %).

Ce temps perdu coûterait aux entreprises américaines, la modique somme de 100 millions de dollars…


Bien évidemment, en France, le sujet fait mouche et on s’empresse dans toutes les organisations publiques ou privées de réformer la manière de se réunir. Est-ce vraiment utile ? Qui dois-je inviter ? Combien de temps dois-je consacrer à ce sujet ? Y aura t’il un compte rendu des décisions prises ? Que puis-je attendre de cette réunion… Bref, autant d’indicateurs destinés à rationaliser notre pratique de la réunion.


En première lecture, rationaliser une pratique aussi chronophage que la réunion ne paraît pas farfelu. Je l’ai déjà dit, mon temps de travail en tant que DGS de collectivités locales, se résumait parfois à quitter une réunion pour entrer dans une autre. J’enchainais ainsi les rendez-vous et elles n’étaient pas rares les semaines qui me voyait participer à une quarantaine de réunions, de taille et d’intérêt divers, il faut bien le dire. Pour beaucoup d’entres elles, j’en étais l’instigateur, pour d’autres, l’heureux invité.

Et je dis heureux sans ironie aucune, j’étais heureux de voir mes collègues, de discuter des avancées des projets, de tel ou tel recrutement… bref de partager leur quotidien. Mais sans doute est-ce que je partageais aussi autre chose…



En deuxième lecture, Philippe Silberzahn, par ailleurs déjà cité dans cette newsletter, nous indique que la réunion ne serait que le symptôme d’une cause plus profonde. Ainsi, normaliser les réunions d’une collectivité ou d’une entreprise ne suffit pas à les rendre plus intéressantes, moins chronophages ou plus utiles. Selon, lui, cela ne sert même à rien ! https://philippesilberzahn.com/2022/10/03/comment-ne-pas-lutter-contre-la-reunionnite/


Car si, rationnellement, les invités de ces réunions peuvent s’en plaindre, ils s’empressent quand même de les accepter et jouent le jeu bon, gré, mal gré, car ils ont PEUR !

Ce serait la peur d’échouer ou d‘avouer ne pas avoir la réponse à une question, qui nous ferait prendre un maximum de précautions, en invitant tous les protagonistes possibles, afin de diluer la responsabilité et se protéger.


Dans ces conditions évidemment, il est inutile de préciser que le nombre de réunions n’ira pas en diminuant, bien au contraire.

Le mythe du manager qui a réponse à tout en serait la cause, alors que, précise l’auteur « on n’attend plus (du manager) qu’il soit l’expert qu’il était dans la première partie de sa carrière, mais au contraire un généraliste capable de dialoguer avec les différentes fonctions, c’est-à-dire des gens plus experts que lui. »



Je me propose d’ajouter une troisième lecture à cette problématique qui concerne les collectivités locales. La question est de savoir en effet de quoi ont peur les managers ? D’échouer, de ne pas savoir répondre, de ne pas être à la hauteur ?


Il est vrai que plusieurs explications peuvent intervenir à ce niveau, qu’il s’agisse du syndrome de l’imposteur par lequel un manager ne se sent pas capable de satisfaire aux exigences de ses fonctions ou de la kakkorhaphiophobie qui désigne la peur d’échouer, on peut allègrement « internaliser » cette peur, en la faisant peser sur les épaules du manager et en relevant en lui les symptômes d’une sorte d’insuffisance psychologique.


Reste qu’il me semble que l’organisation elle-même détient une forte part de responsabilité.


Prenons le cas de la fonction de direction générale des services. Dans la fonction publique territoriale, ce poste si stratégique soit-il n’est que mal défini. On évoque à ce sujet que le directeur ou la directrice générale des services est le chef d'orchestre de l'organisation d'une collectivité territoriale ou d'un établissement public. Un peu vague tout de même….


Alors que dans les offices HLM par exemple, le rôle du DG est réglementé en lui conférant des pouvoirs particuliers et spéciaux, donc délimités et parfaitement connus de tous (Articles R421-18 et suivants du code de la construction et de l’habitat), les fonctions de DGS au sein des collectivités dépendent étroitement de la personne qui incarne ce rôle et de l’exécutif politique qui l’engage. Tout est affaire de bonnes relations, d’un pacte implicite et non formulé réglementairement, qui fonctionne dans la plupart des cas, mais qui créé une zone d’incertitude manifeste. Et l’on peut étendre cette incertitude manifeste à l’ensemble des postes de direction.


Car si le manager a peur d’échouer, c’est pour partie parce qu’il ne sait pas exactement où s’arrête ses compétences et les possibilités qu’il a de les exercer.


Trop rares sont les collectivités locales ou les EPCI qui donnent aux directeurs, généraux ou non, une lettre de mission, assortie de la stricte délimitation de son pouvoir pour arriver à ses objectifs. Lire à ce sujet l’intervention du Syndicat nationale des DG des collectivités territoriales : https://www.sndgct.fr/sndgct-consultez-la-nouvelle-publication-les-dgs-chefs-ou-leaders


Incertain quant aux moyens dont il dispose, le manager va tâtonner jusqu’à trouver le bon équilibre entre autonomie et rendu-compte, innovation et respect des règles et procédures et puis finira dans la plupart des cas, par faire comme tout le monde… se réunir pour discuter d’une décision dont tout le monde s’accorde à penser qu’elle relève de se son pouvoir, sans pour autant que cela soit certain !


Il appartient aux exécutifs locaux de responsabiliser leurs managers en leur confiant les pouvoirs essentiels à l’exercice de leur mission.


Il existe bien des mécanismes de contrôle qui garantissent les dérapages possibles. Ce serait tout à la fois une manifestation de clairvoyance et un signe certain de maturité.


Plus rapidement prises, les décisions indispensables à la réalisation des missions d’intérêt général, seraient aussi plus efficaces et… plus économes en heures passées à se réunir.


Rémy CANUTI

Care, Conseil & Management

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